La «mise en place» de la IA en la Administración Pública española

Los más cocinitas del lugar (no es mi caso) conoceréis bien la expresión francesa de mise en place. Literalmente significa «poner en su sitio», aunque en realidad describe algo bastante más importante. Antes de encender los fogones, el cocinero prepara los ingredientes, afila los cuchillos, dispone los utensilios, limpia y corta los alimentos, calcula las cantidades y coloca cada cosa exactamente donde deberá estar cuando comience el servicio.

La mise en place no es todavía cocinar. Pero sin ella resulta muy difícil cocinar bien.

Quizá sea una buena metáfora para describir el momento en el que se encuentran muchas Administraciones públicas españolas respecto de la inteligencia artificial. Porque llevamos ya algún tiempo hablando de algoritmos, asistentes virtuales, modelos de lenguaje, agentes, automatización o sistemas predictivos; hemos probado ChatGPT, Copilot, Gemini y unas cuantas herramientas más; hemos organizado jornadas, cursos y congresos; e incluso empiezan a proliferar estrategias, políticas, observatorios, oficinas y proyectos piloto o pruebas de concepto, como lo llaman los modernos.

Los fogones, en definitiva, están encendidos.

El problema es que en muchas cocinas todavía no hemos terminado la mise en place.

Y quizá convendría hacerlo antes de empezar a servir platos.

NOTA: Podéis ver la entrada completa publicada bajo el mismo título en el Blog de esPublico, disponible en el siguiente enlace. 

Farmear el aura de lo público.

Hay expresiones que parecen condenadas a durar lo que tarda TikTok en encontrar la siguiente. "Farmear aura" podría ser una de ellas. Procede, como tantas otras, de mezclar lenguajes: farmear, tomado de los videojuegos, significa realizar determinadas acciones para acumular recursos, experiencia o puntos; el aura, en cambio, sería algo parecido al carisma, la presencia o ese intangible que hace que alguien resulte admirable sin necesitar explicar demasiado por qué.

El resultado es una especie de contabilidad imaginaria del prestigio. Resolver con absoluta tranquilidad una situación complicada: +5.000 puntos de aura. Hacer algo extraordinario y marcharse como si no hubiera ocurrido nada: +10.000. Intentar parecer interesante y que se note demasiado: −20.000.

La gracia del concepto está precisamente ahí: el aura no se proclama, se acumula. Y cuanto más evidente resulta el esfuerzo por aparentarla, más fácil es perderla. Quizá por eso a nuestras Administraciones públicas les vendría bastante bien aprender un poquito a farmear aura... Veamos cómo pueden hacerlo. 

El día que dejé de preguntarle cosas a la IA

Tengo un agente de inteligencia artificial. Se llama ArgOS.

No lo he comprado, no forma parte de ninguna aplicación ni tampoco apareció tras una actualización de software. Llevo varias semanas construyéndolo, pero en realidad, mientras intentaba diseñarlo me di cuenta de que estaba ocurriendo algo mucho más interesante: había dejado de utilizar la inteligencia artificial como una herramienta para empezar a trabajar con ella como un compañero.

Durante los últimos dos años he hecho lo mismo que millones de personas. Le he preguntado dudas, le he pedido resúmenes, me ha ayudado a preparar conferencias, a revisar artículos, a encontrar referencias bibliográficas o a ordenar ideas antes de escribir. La inteligencia artificial ha ido ocupando un espacio cada vez mayor en mi trabajo diario, hasta convertirse en una pieza habitual de mi actividad profesional.

Sin embargo, había algo que seguía sin convencerme. Cada conversación empezaba desde cero. Era como trabajar todos los días con un colaborador brillante que, al terminar la jornada, olvidaba por completo quién eras, en qué proyectos estabas inmerso y por qué habías tomado determinadas decisiones semanas atrás.

Durante mucho tiempo pensé que el siguiente salto consistiría en disponer de modelos todavía más inteligentes. Hoy creo que estaba equivocado. El verdadero cambio no llegará cuando la inteligencia artificial responda mejor a nuestras preguntas. Llegará cuando deje de limitarse a responder preguntas.

Por eso empecé a construir ArgOS.

Atentos, porque el nombre tiene un doble significado. 

La indefensión aprendida de los empleados públicos: cuando el problema no es el sistema, sino lo que hemos aprendido de él.

Existe una idea procedente de la psicología que ayuda a explicar algunos de los comportamientos más desconcertantes que observamos en las organizaciones públicas. Se trata de la indefensión aprendida, un concepto desarrollado por Martin Seligman para describir la situación en la que una persona, después de experimentar repetidamente que sus acciones no producen cambios relevantes, acaba concluyendo que nada de lo que haga servirá para modificar la realidad.

Lo más interesante de este fenómeno es que la pasividad aparece incluso cuando las circunstancias cambian y la posibilidad de actuar vuelve a existir. El sujeto ya no está atrapado, pero sigue comportándose como si lo estuviera. No es una incapacidad real. Es una incapacidad aprendida.

Esta reflexión me vino a la cabeza al leer recientemente una columna de opinión titulada «Juan Carlos Nieto, bondad insumisa contra la burocracia», y que explicaba como funcionario del Servicio Público de Empleo Estatal en Mérida y con 37 años de servicio, había sido expedientado por el Ministerio de Trabajo por dar cobertura y ayudar a ciudadanos fuera del sistema de cita previa y de la opción de la cita ‘online‘, consciente de su vulnerabilidad.

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La inquietud ordenada: el motor silencioso de la innovación pública.

Existe una cualidad poco visible, pero decisiva, en todas las organizaciones que consiguen transformarse de verdad. No es su presupuesto. No es el uso que hacen de la tecnología. Ni siquiera el liderazgo entendido como carisma personal. Es algo más sutil y, al mismo tiempo, más profundo: una forma de inconformismo disciplinado que empuja a cuestionar lo establecido sin caer en el caos: José Ortega y Gasset lo llamó «inquietud ordenada».

La expresión resume una idea extraordinariamente actual. La inquietud, por sí sola, puede degenerar en ansiedad, dispersión o activismo improductivo. El orden, sin inquietud, conduce a la rutina, la burocratización y la repetición mecánica de procedimientos cuyo sentido original se ha olvidado. La combinación de ambos elementos da lugar a una actitud intelectual y moral que consiste en no conformarse con la realidad tal como es, pero abordar su transformación con método, reflexión y propósito.

Ortega concebía la vida humana como una tarea inacabada. El ser humano no recibe una existencia resuelta, sino que debe construirse continuamente en diálogo con su circunstancia. «Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo». La frase, tantas veces citada, encierra una poderosa lección para las Administraciones públicas. Las instituciones no son estructuras inmóviles; son organismos vivos insertos en una realidad cambiante que deben reinterpretar y mejorar de forma constante para seguir siendo útiles.

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Innovación pública como acto de microresistencia.

Hay una forma de entender la innovación pública que se ha vuelto dominante actualmente: la que la convierte en una cuestión de herramientas, de digitalización acelerada o de incorporación constante de nuevas tecnologías. Es una visión cómoda, medible y fácilmente comunicable. Pero también es limitada. Porque deja intacto lo más relevante: las lógicas que estructuran cómo decidimos, cómo priorizamos y cómo operamos dentro de nuestras Administraciones públicas.

Si uno se toma en serio lo que planteaba Michel Foucault sobre el poder —no como algo que reside únicamente en las instituciones, sino como una red de prácticas, normas y discursos que atraviesan lo cotidiano— entonces la innovación pública deja de ser un ejercicio técnico y pasa a ser una intervención sobre esas prácticas. Y ahí aparece una idea incómoda pero útil: innovar, muchas veces, es resistir.

No resistir en un sentido épico o confrontacional. Resistir de forma situada, concreta, casi silenciosa. Lo que podríamos llamar microresistencia.

Durante años, buena parte de la literatura sobre innovación ha insistido en su carácter disruptivo. Desde Joseph Schumpeter y su «destrucción creativa» hasta los enfoques más contemporáneos de innovación abierta impulsados por Henry Chesbrough, la idea dominante ha sido que innovar implica romper con lo existente. En el sector público, sin embargo, esta narrativa encaja mal. No porque no haya que transformar, sino porque la transformación institucional rara vez ocurre mediante rupturas abruptas. Ocurre, más bien, mediante acumulaciones de pequeños desplazamientos.

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Contra la ilusión del resultado: por qué solo crecemos cuando el proceso cuesta.

Vivimos obsesionados con el resultado.

No es solo una cuestión cultural difusa, es un diseño deliberado de cómo medimos el valor. Indicadores, rankings, impacto inmediato. Todo empuja hacia el output, hacia ese momento final en el que algo “ya está hecho”. En ese desplazamiento, el proceso ha dejado de ser el lugar donde ocurre lo importante para convertirse en un simple trámite.

En “Oda al proceso”, Nuria Oliver introduce una advertencia que va mucho más allá de la nostalgia por el esfuerzo o la pedagogía clásica. Su tesis conecta directamente con el momento tecnológico que vivimos: en un entorno tan mediado por la inteligencia artificial, donde los resultados pueden obtenerse de forma casi instantánea, corremos el riesgo de desvincularnos del proceso que nos forma.

No es solo que hagamos las cosas más rápido, es que empezamos a no hacerlas.

Y eso tiene consecuencias.

Innovación territorial, inteligencia artificial y liderazgo público.

Hace algunas semanas tuve la suerte de ser entrevistado por Pilar Moreno dentro del programa de entrevistas de Nueva Burocracia, el podcast impulsado por Valencia Innovation Capital del Ayuntamiento de Valencia, en colaboración con la Fundación NovaGob.

Acaba de publicarse la entrevista en formato podcast y os la pego aquí transcrita por una herramienta de IA cualquiera. 

Lo errores son todos míos, los aciertos de Pilar Moreno y de la herramienta que ha transcrito nuestras voces. 

Si queréis escucharlo directamente lo tenéis aquí -  https://www.youtube.com/watch?v=fuNwCc9Uat8 

Las Administraciones públicas como fábricas de NPCs.

Hay metáforas que incomodan precisamente porque funcionan.

La del NPC—ese non playable character de los videojuegos que repite siempre las mismas frases, ejecuta rutinas previsibles y carece de capacidad real para alterar el curso de la historia— es una de ellas.

Trasladada al ámbito de las Administraciones públicas, la comparación resulta provocadora, incluso injusta a primera vista. Pero quizá por eso mismo merece ser explorada con calma, sin caricaturas ni simplificaciones, como un recurso analítico para pensar cómo funcionan hoy muchas organizaciones públicas y qué tipo de comportamientos acaban incentivando.

Conviene empezar aclarando conceptos.

Hablar de NPCs en la Administración no significa, ni debe significar, descalificar a las personas que trabajan en ella. No se trata de cuestionar su profesionalidad, su compromiso ni su preparación. Tampoco de negar que el marco jurídico impone límites claros y necesarios a la actuación administrativa. La metáfora apunta a otra cosa: a describir dinámicas organizativas en las que el margen para el juicio profesional, la interpretación contextual o la toma de decisiones con sentido estratégico se reduce hasta casi desaparecer.

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El Rincón de las Mentiras (sin mentir)

Hay una escena bastante común en cualquier organización, pública o privada.

Tenemos una diapositiva con indicadores impecables, series temporales bien alineadas y porcentajes que, a simple vista, parecen incuestionables. Todo encaja. Todo es correcto. Y, sin embargo, algo no termina de cuadrar en la realidad que estos datos pretenden describir. Las decisiones se toman, los programas se evalúan, pero los resultados sobre el terreno no siempre acompañan. No porque los datos estén mal, sino porque quizá están diciendo menos de lo que creemos… o algo distinto.

Durante años hemos insistido —con razón— en la importancia de decidir con datos y no solo con intuiciones. Pero hay un terreno intermedio mucho menos explorado: qué ocurre cuando los datos son técnicamente correctos, pero conceptualmente frágiles. Cuando no mienten, pero inducen a error.

Un primer problema habitual es la agregación. Los indicadores agregados son útiles para tener una visión general, pero peligrosos cuando se convierten en el único marco de decisión. Pensemos en una tasa de empleo que mejora a nivel regional. El dato es real. La metodología es sólida. Pero ¿qué ocurre si esa mejora se concentra en determinados perfiles o territorios, mientras otros siguen estancados o incluso empeoran? El indicador “funciona”, pero oculta dinámicas internas relevantes. La política pública, guiada por ese buen dato, puede concluir que el problema está resuelto cuando, en realidad, solo se ha desplazado.

Otro foco de fragilidad está en los proxies. Muchas variables clave en políticas públicas no se pueden medir directamente, así que recurrimos a indicadores sustitutivos. Número de atenciones como proxy de impacto social. Expedientes resueltos como proxy de eficacia. Horas de formación como proxy de mejora de capacidades. De nuevo, nada incorrecto desde el punto de vista estadístico. El problema aparece cuando el proxy se independiza del fenómeno que pretende representar. El indicador mejora, pero la realidad subyacente no necesariamente lo hace.

NOTA: Podéis ver la entrada completa publicada bajo el mismo título en la Newsletter de El Rincón de los Datos, disponible en el siguiente enlace