Las Administraciones públicas como fábricas de NPCs.

Hay metáforas que incomodan precisamente porque funcionan.

La del NPC—ese non playable character de los videojuegos que repite siempre las mismas frases, ejecuta rutinas previsibles y carece de capacidad real para alterar el curso de la historia— es una de ellas.

Trasladada al ámbito de las Administraciones públicas, la comparación resulta provocadora, incluso injusta a primera vista. Pero quizá por eso mismo merece ser explorada con calma, sin caricaturas ni simplificaciones, como un recurso analítico para pensar cómo funcionan hoy muchas organizaciones públicas y qué tipo de comportamientos acaban incentivando.

Conviene empezar aclarando conceptos.

Hablar de NPCs en la Administración no significa, ni debe significar, descalificar a las personas que trabajan en ella. No se trata de cuestionar su profesionalidad, su compromiso ni su preparación. Tampoco de negar que el marco jurídico impone límites claros y necesarios a la actuación administrativa. La metáfora apunta a otra cosa: a describir dinámicas organizativas en las que el margen para el juicio profesional, la interpretación contextual o la toma de decisiones con sentido estratégico se reduce hasta casi desaparecer.

NOTA: Podéis ver la entrada completa publicada bajo el mismo título en el Blog de esPublico, disponible en el siguiente enlace.

El Rincón de las Mentiras (sin mentir)

Hay una escena bastante común en cualquier organización, pública o privada.

Tenemos una diapositiva con indicadores impecables, series temporales bien alineadas y porcentajes que, a simple vista, parecen incuestionables. Todo encaja. Todo es correcto. Y, sin embargo, algo no termina de cuadrar en la realidad que estos datos pretenden describir. Las decisiones se toman, los programas se evalúan, pero los resultados sobre el terreno no siempre acompañan. No porque los datos estén mal, sino porque quizá están diciendo menos de lo que creemos… o algo distinto.

Durante años hemos insistido —con razón— en la importancia de decidir con datos y no solo con intuiciones. Pero hay un terreno intermedio mucho menos explorado: qué ocurre cuando los datos son técnicamente correctos, pero conceptualmente frágiles. Cuando no mienten, pero inducen a error.

Un primer problema habitual es la agregación. Los indicadores agregados son útiles para tener una visión general, pero peligrosos cuando se convierten en el único marco de decisión. Pensemos en una tasa de empleo que mejora a nivel regional. El dato es real. La metodología es sólida. Pero ¿qué ocurre si esa mejora se concentra en determinados perfiles o territorios, mientras otros siguen estancados o incluso empeoran? El indicador “funciona”, pero oculta dinámicas internas relevantes. La política pública, guiada por ese buen dato, puede concluir que el problema está resuelto cuando, en realidad, solo se ha desplazado.

Otro foco de fragilidad está en los proxies. Muchas variables clave en políticas públicas no se pueden medir directamente, así que recurrimos a indicadores sustitutivos. Número de atenciones como proxy de impacto social. Expedientes resueltos como proxy de eficacia. Horas de formación como proxy de mejora de capacidades. De nuevo, nada incorrecto desde el punto de vista estadístico. El problema aparece cuando el proxy se independiza del fenómeno que pretende representar. El indicador mejora, pero la realidad subyacente no necesariamente lo hace.

NOTA: Podéis ver la entrada completa publicada bajo el mismo título en la Newsletter de El Rincón de los Datos, disponible en el siguiente enlace 

Quemar las naves… pero no los puentes: valentía con responsabilidad en la dirección pública profesional

La historia suele ofrecer metáforas potentes para interpretar los dilemas contemporáneos del liderazgo.

Entre ellas, la decisión de Hernán Cortés de «quemar las naves» se ha convertido en un icono de determinación absoluta: eliminar toda posibilidad de retirada para obligar al grupo a comprometerse con el objetivo. Sin embargo, trasladada al ámbito de la gestión pública, esta imagen puede ser engañosa si se interpreta de manera literal. La dirección pública exige coraje, sí, pero también prudencia estratégica. Supone tomar decisiones firmes para impulsar cambios necesarios, pero sin destruir las relaciones, los consensos y los apoyos que hacen sostenibles esas transformaciones.

De ahí la idea central de este artículo: quemar las naves puede ser inevitable; quemar los puentes nunca debería serlo.

NOTA: Podéis ver la entrada completa publicada bajo el mismo título en Especial Directivos, nº 1901, enero de 2026, Editorial LA LEY.

La ciudad algorítmica y el factor humano: la automatización como vector de transformación urbana e innovación ciudadana.

Ya es casi una tradición participar en una publicación que suele ver la luz a finales de año y que, magistralmente coordinada por María Dapena, apunta a retos ineludibles del Sector Público. Me refiero, cómo no, al Especial de Capital Humano de Aranzadi LA LEY. En esta ocasión el monográfico se ha titulado “La nueva agenda de la gestión pública: ética, democracia y transformación urbana”, y mi humilde aportación se ha dirigido a explorar cómo la automatización está redefiniendo la gobernanza urbana y transformando el papel de las administraciones públicas en la era digital.

Parto de la premisa de que la ciudad contemporánea ya no puede entenderse únicamente como un espacio físico, sino como un entramado de datos, procesos y decisiones automatizadas que exigen nuevas capacidades institucionales. La integración masiva de tecnologías como la inteligencia artificial o la robotización de procesos administrativos habilita modelos de gestión más predictivos y eficientes, pero también introduce riesgos democráticos y éticos si no se acompaña de mecanismos sólidos de control, transparencia y participación ciudadana.

El texto subraya que la verdadera transformación urbana no reside solo en sensorización o despliegues tecnológicos, sino en la capacidad de las administraciones para combinar eficiencia algorítmica con legitimidad democrática. Este equilibrio requiere evitar que la ciudad se convierta en una “caja negra” gobernada por algoritmos opacos y proveedores tecnológicos sin escrutinio público. En este sentido, la innovación ciudadana se presenta como elemento indispensable para validar, auditar y orientar el diseño de los sistemas automatizados, de modo que respondan a necesidades reales y valores públicos.

Evaluación de políticas públicas en la era de las transformaciones.

Comparto con Daniel Catalá Pérez muchos vínculos personales y profesionales, de ahí que nos haya sido tan fácil coordinar juntos la que está llamada a ser la siguiente obra de referencia en el mundo de la evaluación de políticas públicas. 

Gracias a la confianza de la Editorial Aranzadi LA LEY acaba de ver la luz el monográfico titulado "Evaluación de políticas públicas en la era de las transformaciones - hacia un nuevo paradigma en la toma de decisiones basadas en la evidencia". Ahí es nada. 

La obra se sitúa en un contexto de profunda revisión de los fundamentos tradicionales de la acción pública. Parte de la constatación de que los procesos de planificación normativa y la evaluación de la efectividad de las leyes ya no pueden concebirse como ejercicios meramente ex post o técnicos, sino como componentes estructurales del ciclo de las políticas públicas, orientados a mejorar su calidad, legitimidad y capacidad de adaptación a entornos complejos y cambiantes.

Desde esta perspectiva, el libro aborda de manera integrada el impacto de las transformaciones tecnológicas, en particular la irrupción de la inteligencia artificial, subrayando tanto su potencial para reforzar la toma de decisiones basada en la evidencia como los dilemas éticos, jurídicos y organizativos que plantea. La evaluación aparece así no solo como un instrumento de medición de resultados, sino como un espacio crítico para reflexionar sobre el uso responsable de la tecnología, la transparencia de los algoritmos y la preservación de los derechos fundamentales en el diseño y ejecución de las políticas públicas.

Por otro lado, la "Evaluación de políticas públicas en la era de las transformaciones" incorpora de forma transversal el enfoque de género y la interseccionalidad, destacando la necesidad de que la evaluación sea sensible a las desigualdades estructurales y a la diversidad de impactos que las políticas pueden generar sobre distintos colectivos. En este sentido, se propone superar aproximaciones neutras o uniformes, apostando por marcos analíticos y metodológicos que permitan identificar efectos diferenciados y contribuir a políticas más equitativas e inclusivas.

Asimismo, el volumen defiende un modelo de evaluación pragmático, dinámico e integrador, capaz de combinar distintos enfoques teóricos y metodológicos en función de los contextos y objetivos perseguidos. La evaluación se concibe como una herramienta para el aprendizaje institucional y la mejora continua, estrechamente vinculada a la innovación pública y a la gestión estratégica, más que como un ejercicio puntual de control o rendición de cuentas.

Finalmente, la obra pone el acento en la construcción y fortalecimiento de un ecosistema evaluador sólido, analizando los marcos conceptuales disponibles, el desarrollo de capacidades profesionales, la diversidad metodológica y los retos que se perfilan a futuro. A través de ejemplos concretos y experiencias prácticas, se ofrece una visión aplicada de cómo la evaluación puede evolucionar para responder de forma eficaz a las exigencias de la era digital y a la creciente demanda de decisiones públicas fundamentadas en evidencia rigurosa y socialmente relevante.

Retos y oportunidades de la gobernanza participativa en gobiernos multinivel.

Me pidieron desde la Dirección General de Justicia y Autogobierno, en la Conselleria de Justicia, Transparencia y Participación de la Generalitat Valenciana que compartiera mi visión sobre la participación ciudadana para un número monográfico de la Revista Valenciana de Estudios Autonómicos cuyo título iba a ser precisamente: "Participación ciudadana, democracia y autogobierno". 

Como no podía ser de otra forma, yo ofrecí la visón que desde los gobiernos locales intermedios tenemos del tema, a través del Capítulo VI de la Revista que se tituló "Retos y oportunidades de la gobernanza participativa en gobiernos multinivel", nada original, lo sé. 

Por no haceros spoiler, solo os diré que las oportunidades que ofrece la gobernanza participativa son vastas y tienen el potencial de transformar significativamente tanto la gestión pública como la calidad de la democracia en el ámbito local. 

Los Gobiernos Locales Intermedios deben asumir un compromiso firme con la inclusión de diversas voluntades y proporcionar el apoyo técnico necesario para ejecutar todos los procesos participativos. 

La mejora de la transparencia, la innovación en la Administración y el fortalecimiento de la participación ciudadana son esenciales para alcanzar un nivel de responsabilidad y eficacia que beneficie a la sociedad en su conjunto. 

Estos esfuerzos requieren una evaluación continua y un compromiso político constante para adaptarse a los cambios y desafíos emergentes, asegurando así el éxito de una gobernanza verdaderamente participativa.

Guía Práctica y Políticas de Uso de la Inteligencia Artificial en las Entidades Locales.

El pasado 11 de diciembre presentamos en la sede de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) en Madrid la tan esperada Guía Práctica y Políticas de Uso de la Inteligencia Artificial en las Entidades Locales, que ofrece un marco de referencia integral al combinar el análisis del nuevo Reglamento Europeo de Inteligencia Artificial con las orientaciones organizativas, modelos de gobernanza, criterios éticos y herramientas prácticas adaptadas a la realidad del mundo local. 

Entre sus principales aportaciones se encuentran:

• la identificación de distintos niveles de madurez digital, 
• la propuesta de escenarios de despliegue progresivo y 
• la incorporación de formularios y matrices de autoevaluación que facilitan su aplicación por parte de entidades locales de distinto tamaño y capacidad.

La Guía se enmarca en los trabajos de la Comisión de Digitalización, Innovación, Transparencia, Participación Ciudadana y Buen Gobierno de la FEMP y responde al contexto actual de aceleración de la transformación digital en las administraciones públicas locales. En este escenario, la inteligencia artificial se presenta como una tecnología con un elevado potencial para mejorar la prestación de los servicios públicos, optimizar los procesos internos y reforzar la relación entre la administración y la ciudadanía, siempre desde un enfoque garantista de los derechos fundamentales.

Inteligencia artificial y Administración pública: espera a que llegue el final del tobogán.

Hace algunos meses, Enrique Dans publicaba una reflexión lúcida y a la vez inquietante bajo el título «Inteligencia artificial y consultoría: espera a que llegue el final del tobogán». En ella, utiliza la metáfora de un tobogán para describir el momento vertiginoso que atraviesa el sector de la consultoría y el trabajo del conocimiento en general. La premisa es devastadora por su simplicidad: la inteligencia artificial generativa está reduciendo el coste marginal de producir contenido, código y análisis a prácticamente cero. Si el valor de tu trabajo residía en «producir entregables», estás en un tobogán empinado y lleno de jabón, deslizándote hacia la irrelevancia económica.

La diferencia fundamental es que la Administración no compite por cuota de mercado ni factura por horas, sino que gestiona el monopolio de la autoridad y consume recursos públicos para generar valor social. Sin embargo, la irrupción de la IA generativa plantea un desafío existencial a nuestra maquinaria burocrática, diseñada en el siglo XIX y digitalizada (a duras penas) en el XX.

¿Qué ocurre cuando la IA impacta en el sector público?

¿Qué nos espera al final del tobogán?

NOTA: Podéis ver la entrada completa publicada bajo el mismo título en el Blog de esPublico, disponible en el siguiente enlace.

El rincón de la auditoría algorítmica.

Hace no mucho, un responsable técnico de un pequeño ayuntamiento me explicó que estaban probando un modelo para priorizar incidencias urbanas. “Funciona bastante bien”, me dijo. “Solo que siempre envía primero a la brigada al mismo barrio. Será casualidad”. 

Aquella frase quedó flotando en el aire. No era casualidad: era un patrón. 

Y como tantos patrones en la administración digital, se manifestaba de forma silenciosa, sin causar alarma, pero condicionando decisiones públicas que afectan a miles de personas.

El debate sobre el sesgo algorítmico suele asociarse a grandes plataformas tecnológicas, pero en realidad también está emergiendo en la administración local: modelos que asignan recursos, sistemas que valoran solicitudes de ayudas, algoritmos que priorizan inspecciones o mecanismos que detectan fraude. 

No son proyectos experimentales; forman parte del día a día de muchas entidades que buscan gestionar mejor, automatizar procesos o reducir cargas administrativas. Y precisamente por eso es tan importante examinar si esos algoritmos reproducen desigualdades, amplifican sesgos preexistentes o generan efectos secundarios no previstos.

NOTA: Podéis ver la entrada completa publicada bajo el mismo título en la Newsletter de El Rincón de los Datos,disponible en el siguiente enlace 

Auctoritas y potestas: dos pilares inseparables de la dirección pública profesional contemporánea.

En los últimos años, la función directiva en el sector público español ha adquirido un protagonismo creciente en la gestión de políticas públicas complejas. Transformaciones institucionales, digitalización, innovación administrativa, inteligencia artificial y nuevas demandas sociales han configurado un entorno especialmente exigente. En este contexto, el Directivo Público Profesional (DPP) se enfrenta no solo a la necesidad de ejecutar normas y procedimientos, sino también a la de liderar organizaciones, orientar equipos y generar confianza ciudadana.

Sin embargo, esta figura se encuentra con un dilema recurrente: contar con la potestas —la autoridad formal derivada de la norma y del cargo— no garantiza per se la legitimidad ni la capacidad de influir de manera efectiva en su entorno. Al mismo tiempo, la mera auctoritas —autoridad moral, prestigio, reputación— carece de la fuerza ejecutiva para transformar estructuras. En definitiva, ambas dimensiones son necesarias, pero solo su articulación armónica confiere legitimidad y eficacia reales a la dirección pública.

La distinción entre auctoritas y potestas tiene raíces en el pensamiento político romano. La potestas representaba la autoridad legal derivada de un cargo público (magistrados, senadores, pretores), es decir, el poder formal de mando y coacción legítima reconocido por el ordenamiento jurídico. Por el contrario, la auctoritas estaba vinculada a una legitimidad no coactiva: emanaba del prestigio personal, la experiencia, el saber y la capacidad de generar adhesión. El Senado romano, por ejemplo, tenía auctoritas sin poseer potestas, mientras que los cónsules ejercían potestas pero buscaban legitimar sus decisiones a través de la auctoritas senatorial.

Max Weber, en su célebre tipología de la dominación, recuperó esta dualidad al distinguir entre autoridad legal-racional, autoridad tradicional y autoridad carismática. Mientras la potestas se alinea con la autoridad legal-racional —basada en normas impersonales y cargos institucionalizados—, la auctoritas se aproxima a la autoridad carismática o tradicional, que se apoya en cualidades personales, reputación y reconocimiento social.

Hannah Arendt, por su parte, subrayó que la autoridad auténtica no necesita coerción: se ejerce porque es reconocida, no impuesta. Esta idea resulta particularmente pertinente para el ámbito público actual, donde la legitimidad social y la confianza ciudadana son condiciones necesarias para la eficacia de la acción gubernamental.

NOTA: Podéis ver la entrada completa publicada bajo el mismo título en Especial Directivos, nº 1898, Noviembre de 2025, Editorial LA LEY.