El rincón de la auditoría algorítmica.

Hace no mucho, un responsable técnico de un pequeño ayuntamiento me explicó que estaban probando un modelo para priorizar incidencias urbanas. “Funciona bastante bien”, me dijo. “Solo que siempre envía primero a la brigada al mismo barrio. Será casualidad”. 

Aquella frase quedó flotando en el aire. No era casualidad: era un patrón. 

Y como tantos patrones en la administración digital, se manifestaba de forma silenciosa, sin causar alarma, pero condicionando decisiones públicas que afectan a miles de personas.

El debate sobre el sesgo algorítmico suele asociarse a grandes plataformas tecnológicas, pero en realidad también está emergiendo en la administración local: modelos que asignan recursos, sistemas que valoran solicitudes de ayudas, algoritmos que priorizan inspecciones o mecanismos que detectan fraude. 

No son proyectos experimentales; forman parte del día a día de muchas entidades que buscan gestionar mejor, automatizar procesos o reducir cargas administrativas. Y precisamente por eso es tan importante examinar si esos algoritmos reproducen desigualdades, amplifican sesgos preexistentes o generan efectos secundarios no previstos.

NOTA: Podéis ver la entrada completa publicada bajo el mismo título en la Newsletter de El Rincón de los Datos,disponible en el siguiente enlace 

Auctoritas y potestas: dos pilares inseparables de la dirección pública profesional contemporánea.

En los últimos años, la función directiva en el sector público español ha adquirido un protagonismo creciente en la gestión de políticas públicas complejas. Transformaciones institucionales, digitalización, innovación administrativa, inteligencia artificial y nuevas demandas sociales han configurado un entorno especialmente exigente. En este contexto, el Directivo Público Profesional (DPP) se enfrenta no solo a la necesidad de ejecutar normas y procedimientos, sino también a la de liderar organizaciones, orientar equipos y generar confianza ciudadana.

Sin embargo, esta figura se encuentra con un dilema recurrente: contar con la potestas —la autoridad formal derivada de la norma y del cargo— no garantiza per se la legitimidad ni la capacidad de influir de manera efectiva en su entorno. Al mismo tiempo, la mera auctoritas —autoridad moral, prestigio, reputación— carece de la fuerza ejecutiva para transformar estructuras. En definitiva, ambas dimensiones son necesarias, pero solo su articulación armónica confiere legitimidad y eficacia reales a la dirección pública.

La distinción entre auctoritas y potestas tiene raíces en el pensamiento político romano. La potestas representaba la autoridad legal derivada de un cargo público (magistrados, senadores, pretores), es decir, el poder formal de mando y coacción legítima reconocido por el ordenamiento jurídico. Por el contrario, la auctoritas estaba vinculada a una legitimidad no coactiva: emanaba del prestigio personal, la experiencia, el saber y la capacidad de generar adhesión. El Senado romano, por ejemplo, tenía auctoritas sin poseer potestas, mientras que los cónsules ejercían potestas pero buscaban legitimar sus decisiones a través de la auctoritas senatorial.

Max Weber, en su célebre tipología de la dominación, recuperó esta dualidad al distinguir entre autoridad legal-racional, autoridad tradicional y autoridad carismática. Mientras la potestas se alinea con la autoridad legal-racional —basada en normas impersonales y cargos institucionalizados—, la auctoritas se aproxima a la autoridad carismática o tradicional, que se apoya en cualidades personales, reputación y reconocimiento social.

Hannah Arendt, por su parte, subrayó que la autoridad auténtica no necesita coerción: se ejerce porque es reconocida, no impuesta. Esta idea resulta particularmente pertinente para el ámbito público actual, donde la legitimidad social y la confianza ciudadana son condiciones necesarias para la eficacia de la acción gubernamental.

NOTA: Podéis ver la entrada completa publicada bajo el mismo título en Especial Directivos, nº 1898, Noviembre de 2025, Editorial LA LEY.

La innovación pública como inversión con retorno diferido.

Hay decisiones que una organización toma no porque resulten cómodas, rápidas o visibles, sino porque son necesarias para sostener el futuro que quiere construir.

En la Administración pública ocurre con frecuencia: proyectos que exigen paciencia, conversaciones que remueven inercias y renuncias que casi nadie ve, pero que sostienen transformaciones de gran calado. 

La innovación pública pertenece a esta categoría: no es un adorno, ni un acto voluntarista, ni un experimento para tiempos de bonanza; es, cada vez más, una inversión con retorno diferido: solo madura con el tiempo, pero cuando lo hace genera un impacto que difícilmente podría haberse alcanzado por otras vías.

Elegir el largo plazo en lo público implica asumir un principio poco popular en la lógica administrativa: no todo se puede medir en el próximo trimestre. 

La modernización de procesos, la digitalización de servicios o la implantación de métodos de trabajo más colaborativos son apuestas cuyo rendimiento no se aprecia en las primeras semanas. En ocasiones, incluso parecen empeorar la situación inicial porque obligan a reorganizar rutinas, revisar procedimientos o asumir que habrá momentos de incertidumbre. Sin embargo, cualquier profesional que haya afrontado una transformación profunda sabe que esta incomodidad inicial es parte inseparable del proceso. 

¿Qué empleados "pilotan" las grandes transformaciones de lo público?

Actúa como un analista especializado en políticas públicas y reputación digital en el ámbito de la Administración Pública española.

Tu tarea consiste en identificar y listar los 10 empleados públicos en España que más destaquen actualmente por su notoriedad, liderazgo o autoridad en alguna de las siguientes áreas:

- Administración electrónica

- Transformación digital del sector público

- Gobierno abierto (transparencia, participación, datos abiertos)

- Innovación pública

- Inteligencia artificial aplicada al sector público

Para ello, propón y aplica una metodología con criterios objetivos y verificables de selección, entre los que pueden incluirse:

1. Impacto e influencia en redes sociales profesionales (como LinkedIn o X/Twitter).

2. Producción de contenidos relevantes (artículos en blogs, tribunas de opinión, papers o informes especializados).

3. Participación activa como ponentes en congresos, seminarios o jornadas sectoriales.

4. Cargos ocupados o reconocimientos institucionales, premios o membresías en comités relevantes.

5. Frecuencia y calidad de sus intervenciones en medios de comunicación especializados o generalistas.

Indica para cada perfil:

- Nombre completo

- Institución pública donde trabaja (si se conoce)

- Áreas de especialización

- Evidencias disponibles (enlaces, publicaciones, redes)

- Breve justificación de su selección según los criterios aplicados

Ten en cuenta que los perfiles deben ser empleados públicos en activo (no consultores externos ni académicos puros), y prioriza la diversidad territorial y de género cuando sea posible.

Devuelve la información en formato tabla estructurada o listado claro y clasificable.

El importante papel de las Diputaciones Provinciales para frenar la creciente brecha algorítmica local.

La irrupción de la inteligencia artificial (IA) en el sector público europeo constituye, en términos de Misuraca y Van Noordt (2020), una auténtica «revolución silenciosa». Lejos de los discursos tecnológicos grandilocuentes, la transformación se está produciendo de manera progresiva y estructural, alterando las dinámicas internas de las organizaciones públicas, sus formas de toma de decisiones y, en última instancia, las capacidades institucionales necesarias para gobernar digitalmente. 

Esta revolución, aunque silenciosa, está redefiniendo el papel del Estado como garante del interés general en un contexto donde los algoritmos comienzan a mediar en la gestión de recursos, la prestación de servicios y la relación cotidiana entre administraciones y ciudadanía. 

La IA deja de ser un mero instrumento operativo para convertirse en un vector de transformación institucional que demanda nuevas competencias, nuevos marcos normativos y, sobre todo, una nueva cultura administrativa orientada al dato, la evidencia y la responsabilidad tecnológica.

NOTA: Podéis ver la entrada completa publicada bajo el mismo título en el Blog de esPublico, disponible en el siguiente enlace.

El concepto de Machine Government como nuevo paradigma en la gobernanza algorítmica.

El Machine Government es un paradigma emergente en la gobernanza algorítmica que representa un enfoque transformador de los procesos de toma de decisiones en la administración pública, basado en tecnologías avanzadas —en particular, la inteligencia artificial (IA)—. Este concepto supone un alejamiento de los marcos de gobernanza tradicionales, centrados en el Estado, hacia estructuras más descentralizadas que implican a múltiples actores, incluidos agentes no estatales y sociedad civil. La evolución hacia sistemas de gobernanza que incorporan algoritmos refleja la creciente complejidad de las interacciones sociales y la necesidad de marcos regulatorios adaptativos para gestionarlas de forma eficaz.

El rincón del reparto presupuestario.

Como cada mes, mi amigo Emilio Soria me pide una colaboración para su Newsletter El Rincón de los Datos, esta vez me tiro a la piscina para ofrecer una visión de la IA como aliada estratégica para tomar mejores decisiones financiaras en lo público, siempre que estén bien diseñadas, auditadas y comprendidas.

El tema es que en la Administración pública hay una escena que se repite cada año, casi como un ritual.

Llegan los presupuestos y comienza el reparto. Equipos técnicos, responsables políticos y órganos gestores se sientan a negociar cifras, a justificar necesidades, a ajustar partidas.

Se habla de prioridades, pero también de inercias. A menudo, el resultado final no depende únicamente de criterios objetivos, sino también de capacidad de negociación, presión política o simple costumbre institucional.

¿Y si parte de ese proceso pudiera basarse en datos? ¿Y si, en lugar de decidir “quién se lleva cuánto” en base a percepciones, lo hiciéramos también en base a evidencias, métricas y algoritmos diseñados con criterios de equidad y transparencia?

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El efecto bola de nieve en la innovación pública: de la Micro - Innovación a la Transformación Institucional.

Decía Peter Drucker que la mejor manera de predecir el futuro es creándolo. 

Una frase inspiradora, sí, pero a menudo nos deja con la ansiedad de pensar que debemos inventar la rueda, que la innovación es un acto heroico que se remata con un solo golpe.

Y esto es, que me perdone el bueno de Peter, un error de perspectiva. 

La innovación que realmente perdura y transforma la cultura organizacional no es la que llega con un big bang, sino la que se inicia con un simple copo de nieve que empieza a rodar.

Hablo del efecto bola de nieve aplicado a la gestión pública. 

Es un fenómeno que se produce cuando una pequeña mejora, una nueva forma de hacer las cosas o un cambio de mentalidad en un equipo específico, genera una tracción exponencial, retroalimentándose y contagiando al resto del sistema.

Cuando pensamos en una bola de nieve, recordamos que su éxito no está solo en su peso final, sino en la calidad de su rodadura. Este proceso tiene tres fases críticas que podemos resumir en:

Innovación para estoicos.

Ahora que el estoicismo está tan de moda vale la pena recordar una de esas frases que sobreviven a los siglos como si hubieran sido escritas ayer. Me refiero al célebre «Solvitur ambulando», que podríamos traducir como «se resuelve caminando». Diógenes el Cínico lo soltó con sorna ante quienes debatían si el movimiento era posible o no, y su forma de zanjar la cuestión fue levantarse y andar unos pasos. Una respuesta tan simple como demoledora: menos palabrería, más acción. Esa misma actitud, trasladada al terreno de la gestión pública, bien podría convertirse en el lema de una Administración que se toma en serio la innovación.

Porque lo cierto es que hablamos demasiado de innovación.

Elaboramos planes estratégicos con títulos rimbombantes, redactamos documentos de cien páginas llenos de diagnósticos impecables, dibujamos mapas de actores, diseñamos hojas de ruta.

Todo impecablemente justificado y perfectamente alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, el marco europeo de competencias o el enésimo plan estatal.

Sin embargo, en demasiadas ocasiones todo ese despliegue de teoría no se traduce en transformaciones tangibles para la ciudadanía. La innovación se queda en el papel, en el power point o en el discurso institucional, cuando lo que realmente necesitamos es ponerla en marcha, aunque sea con pasos pequeños, torpes e imperfectos.

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El Rincón de la Analítica de Datos aplicada a las Políticas Públicas.

Como cada mes, los compis de Datamecum me invitar a escribir en su newsletter y, claro, no me he podido resistir ;-) 

Mi contribución esta vez versa sobre cómo la inteligencia artificial y la analítica de datos mantienen una relación de complementariedad muy estrecha. 

La analítica proporciona la base: recopila, organiza y examina datos para extraer patrones y evidencias. Sobre esa base, la IA —especialmente el aprendizaje automático— permite automatizar el descubrimiento de correlaciones complejas, realizar predicciones y generar modelos capaces de adaptarse en tiempo real. 

Gracias a esa sinergia, las Administraciones Públicas o las empresas pueden pasar de un análisis descriptivo a uno predictivo y prescriptivo, lo que multiplica las posibilidades de diseñar políticas y servicios más eficientes, personalizados y proactivos.

NOTA: Podéis ver la entrada completa publicada bajo el mismo título en el Rincón de los Datos, disponible en el siguiente enlace.