Innovación territorial, inteligencia artificial y liderazgo público.

Hace algunas semanas tuve la suerte de ser entrevistado por Pilar Moreno dentro del programa de entrevistas de Nueva Burocracia, el podcast impulsado por Valencia Innovation Capital del Ayuntamiento de Valencia, en colaboración con la Fundación NovaGob.

Acaba de publicarse la entrevista en formato podcast y os la pego aquí transcrita por una herramienta de IA cualquiera. 

Lo errores son todos míos, los aciertos de Pilar Moreno y de la herramienta que ha transcrito nuestras voces. 

Si queréis escucharlo directamente lo tenéis aquí -  https://www.youtube.com/watch?v=fuNwCc9Uat8 

Vamos con la entrevista completa: 

Bienvenidas y bienvenidos a Nueva Burocracia, el podcast impulsado por Valencia Innovation Capital del Ayuntamiento de Valencia, con la colaboración de NovaGob, el punto de encuentro de la innovación pública. Mi nombre es Pilar Moreno, soy secretaria interventora de la Administración Local y dinamizadora de Nueva Burocracia, el lugar donde conectamos ideas, experiencias y proyectos que están transformando el sector público desde dentro. Valencia Innovation Capital es nuestro hogar y desde aquí, Nueva Burocracia Hoy, nos invita a conversar sobre el rol de las diputaciones provinciales y la dirección pública profesional en la transformación pública.

Vivimos en un momento donde la inteligencia artificial, la innovación y el gobierno abierto marcan el ritmo de los cambios y para ello, contamos con una de las voces más destacadas del ecosistema público. Borja Colón, Directivo Público Profesional de la Diputación Provincial de Castellón, referente en Administración Electrónica, Dirección Pública Profesional, Innovación y Gobierno Abierto. Un placer contar contigo aquí, en Nueva Burocracia, Borja.

Un placer estar aquí con vosotros, tenía ganas yo ya de venir. Han pasado todos mis compañeros y amigos, digo, ¿a mí no me van a llamar nunca o qué? Faltabas tú, faltabas tú. Cuando hablamos de innovación, un concepto que tú trabajas desde hace muchos años, ¿cómo la definirías desde la mirada territorial y desde tu experiencia en una diputación? Pues fíjate que yo, en este caso, me abstraería un poco de la mirada territorial porque siempre que hablo de innovación me gusta hablar en abstracto para diferenciarla un poco de lo que son fuegos artificiales, de lo que es el humo, de la innovación.

Yo siempre hablo de tres requisitos acumulativos para hablar de innovación. En primer lugar, ideas nuevas, ideas que sean nuevas, que no tienen por qué ser estrictamente originales, la rueda ya se inventó y hay muchas cosas que ya están inventadas, pensemos en reformular planteamientos o ideas genuinas. En segundo lugar, que se puedan implementar, es decir, que pasemos de lo que es la ideación, concepto de laboratorios, a la implementación, al territorio, a poderlas poner en práctica.

Y en tercer lugar, que esas ideas que se han ideado generen un valor o a la ciudadanía, o en este caso, como decías, al territorio. Y ese es un poco el planteamiento que nosotros hemos venido trabajando desde Castellón, desde la diputación. Un poco pensando siempre, ya no como vanidad y autocomplacencia, intentar hacer cosas desde el punto de la innovación a nivel orgánico, como diputación, un poco por partirnos la cara y saber que las cosas funcionan, para luego poderlo aplicar en los ayuntamientos.

Me gusta mucho la cita de Scott Fitzgerald al que habla de... hablamos de la autoridad que nos otorga el fracaso. Nosotros, de alguna forma, preferimos fracasar muchas veces para que los ayuntamientos tengan éxito a la primera. Me gusta, me gusta esa cita.

Si algo hemos aprendido en los últimos años, es que las grandes transformaciones públicas no empiezan en los ministerios, en el territorio, sino que en los municipios, en las comarcas, en los ayuntamientos pequeños, que a veces tienen una sola persona para sacar adelante todo, ese secretario interventor que está solo alta en peligro. Y justo ahí es donde las diputaciones os habéis convertido en un motor imprescindible, acompañando, sosteniendo y cada vez impulsando formas nuevas de trabajar. Hoy queremos detenernos en ese papel facilitador, de palanca, porque cuando hablamos de cohesión territorial, de digitalización y de innovación, las diputaciones no solo ofrecéis servicios, creo que en este sentido creáis red, creáis comunidades, conectáis realidades distintas y generáis ese aprendizaje colectivo que tanto valor genera.

Por eso, Borja, ¿cómo percibes hoy el papel de las diputaciones provinciales como impulsoras de la innovación pública en el mundo local? Hablas con un ferviente defensor de las diputaciones, pero ya no tampoco en el plano de la innovación. Las diputaciones son palanca para que las cosas funcionen en el territorio. Mira, venimos de una mesa esta mañana para hablar del papel de los gobiernos locales intermedios, porque también me gusta hablar de la figura, de gobierno local intermedio, diputaciones, consejos incabildos, que somos todos primos hermanos, como facilitadores de la cohesión territorial.

Te decía que veníamos de una mesa esta mañana para hablar de lo importante que son esos gobiernos locales intermedios para evitar que esta nueva ola de la tecnología, focalizar la inteligencia artificial, genere una nueva brecha en el territorio. Venimos de una época donde la administración electrónica, a diferentes velocidades, ha dejado atrás algunas partes del territorio, a otras no, y queremos evitar que otra nueva ola tecnológica, más intensa, más voraz, si cabe, haga lo mismo con el resto del territorio. Y ahí las diputaciones tenemos un papel trascendental, sobre todo para dar cohesión al territorio, que es algo que parece muy simbólico, pero que, en definitiva, es lo que da razón de ser a los gobiernos locales intermedios, esa capa de supramunicipalidad que no se ve tan clara desde instancias superiores, desde el gobierno central, pero tampoco desde las comunidades autónomas, no llegan hasta los extremos de las provincias, y que nosotros lo llevamos en el ADN.

Desde tu experiencia, acompañando a esos ayuntamientos de distintos tamaños, ¿cuáles son las necesidades más recurrentes que os expresan, tanto en innovación, en tecnología, en digitalización? Más allá de lo que sería la propia procura existencial, necesitar dinero, necesitar recursos humanos, yo percibo que ellos nos piden, como te decía, dando por sentado que les asistimos en lo más esencial, nos piden que pensemos por ellos y que no se malinterpreten, es decir, que seamos capaces de asumir un reto transformador y que captemos las necesidades del entorno y que les demos un poco la estrategia sugerida, que ellos se dediquen a lo que se tienen que dedicar, a hacer las cosas bien para que sus ciudadanos tengan la mejor calidad de vida, pero si sale una nueva ley, si hay una nueva tecnología, que todo eso nosotros lo procesemos y se lo demos a ellos. Por ponerte un ejemplo, nosotros anualmente damos subvenciones en transparencia y participación, muchas veces nos llaman, ¿y qué podemos pedir? Pues tú sabrás, ellos necesitan que nosotros, de alguna forma, o tenemos un horizonte para decirles, ahora en temas de transparencia, lo más lógico es, en la línea de lo que vienes haciendo estos últimos años, trabajéis en estos retos. Digamos que ellos lo que necesitan es que les auxiliemos en el largo plazo, creo que es también lo más esencial.

Lo otro, lo damos por sentado, pero darles un poco esa proyección de futuro. ¿Y qué aprendizajes clave destacarías desde esa mirada provincial que tienes desde estos últimos años? ¿Qué ha funcionado? ¿Qué no ha funcionado tanto? ¿Y qué lecciones debemos implementar para la próxima década? ¿Para la próxima década? A largo plazo. Muy largo, me lo fías.

Cinco, cinco años. Mira, hay un dato que me gusta recordar siempre. En España somos aproximadamente 45, 50 millones de habitantes.

15 millones, un tercio, viven en municipios de menos de 20.000 habitantes. Eso significa que un tercio de la población española, casi 15 millones, viven en municipios donde las diputaciones han dado toda la cobertura a la transformación digital. Por lo tanto, primer aprendizaje, si no es por las diputaciones, toda la transformación digital de los pequeños municipios, de los municipios de menos de 20.000, hubiera estado huérfana.

Segunda cuestión, las diputaciones, por su capilaridad y por su capacidad para llegar al último pueblo de España, tienen en su mano las grandes transformaciones que están por venir. Tú hablas de cinco años. Con cinco años vista, quiero pensar que la inteligencia artificial habrá dado una vuelta completa a todo el ciclo organizativo.

Y si las diputaciones no hacen lo que han venido haciendo, eso sí, con un poco más de tiempo, va a ser muy difícil que esta ola la surfeemos en condiciones. Es necesario, en este caso, el papel de las diputaciones. Vivimos, como dices, un momento en el que la inteligencia artificial lo cambia todo, pero solo lo cambia si sabemos integrarla y para qué.

Y no solo hablamos de tecnología, sino de cultura, de capacidades, de estructuras internas que nos permitan ponernos al día, sin, en este caso, perder el norte ético ni la misión de servicio público que todas las administraciones tenemos. En una diputación donde conviven realidades muy diferentes, como nos has mostrado según su tamaño y según su madurez digital, la inteligencia artificial no es solo una herramienta, puede convertirse en el acelerador, en este sentido, de muchas brechas. Podemos y queremos abrir este bloque preguntándote, ¿cómo crees que la inteligencia artificial puede redefinir la relación entre la ciudadanía y la administración? ¿Qué cambios en la escucha y en la respuesta hemos de tener en cuenta? Pues fíjate que yo hablaba esta mañana de una revolución silenciosa, no se está teniendo demasiado en cuenta el calado de la transformación que va a traer la inteligencia artificial por muchos motivos.

En primer lugar, porque ahora sí que sí vamos a ser capaces de prestar servicios proactivos, procesando de forma masiva todos esos datos y, de alguna forma, a través del algoritmo, personificando los servicios, no es lo mismo lo que necesita Pilar, lo que necesito yo, o una persona de... Eso es esencial. ...de 85 años. Digamos que el algoritmo nos va a permitir afinar el servicio a la ciudadanía, algo que con la administración electrónica pretendíamos hacer y que yo ya te digo que no hemos conseguido.

En segundo lugar, si somos capaces de automatizar el suficiente número de tareas rutinarias y que aportan poco valor y liberamos a trabajadores públicos de esa tarea, tan tediosa, quizá podemos ofrecer un servicio más de calidad y más humano, que es el que se nos requiere. Digamos, funcionarios frente a personas y no máquinas frente a personas. Las máquinas trabajan en gestión propiamente dicha y, por fin, podremos disponer de tiempo para dar un servicio de calidad a la ciudadanía.

Y, en tercer lugar, algo que planea sobre el horizonte y que quizás es más complicado de gestionar en términos institucionales, es ese gap en términos de legitimidad y credibilidad institucional que supone delegar determinadas decisiones en los algoritmos. Porque hemos dicho que sí, servicios proactivos, pero, al final, habrá una caja negra que tomará decisiones por nosotros y que habrá que legitimar en términos de instituciones por qué esta y por qué no otra. Entonces, también habrán ahí conflictos desde el punto de vista de la credibilidad.

Centrémonos en esto, ¿qué capacidades o estructuras internas crees que se necesitan hoy desde las instituciones para incorporar la IA de forma ética, segura y responsable? ¿Qué deberíamos estar construyendo desde ya? Pues fíjate, Pilar, que yo no hablaría tanto de capacidades institucionales, ni de marco normativo, ni de ecosistema organizativo, sino de altura de miras. Ya lo dijimos hace 10 o 15 años, hay que tener una nueva visión de las organizaciones. Bueno, pero no era tanto como parecía, al final era una digitalización del caos, que es lo que hemos visto ahora.

Ahora cambia el orden de magnitudes con la inteligencia artificial porque atacamos directamente al corazón de nuestro negocio, que es muchas veces la gestión del conocimiento. Y ahora es cuando realmente las organizaciones tienen que darse cuenta que tienen que hacer una aproximación a la tecnología mucho más humana. Y eso significa reaprender la relación con la tecnología y con las cosas.

Por lo tanto, no es tanto armarse de tecnología, armarse de capacitación y de gente, sino tener una mirada un poco más abierta y tranquilizadora. Vamos a entender bien qué está por venir y, sobre todo, a capacitarnos, a formarnos y a tener un horizonte claro respecto a lo que queremos hacer. A ver, es en este caso el siguiente melón con el que queríamos abordar este episodio, porque cuando hablamos de transformación estamos pensando en herramientas, en metodologías, pero el cambio empieza por las personas que lo lideran.

La dirección pública profesional permite, evidentemente, dar continuidad, coherencia y estabilidad a los procesos que necesitan tiempo, visión y las manos valientes de quien sabe manejar esas complejidades. En un ecosistema como el provincial, diverso, extenso y lleno de matices, el liderazgo público se vuelve una pieza clave en nuestra labor. En ese sentido, Borja, ¿qué aporta la dirección pública profesional a la gobernanza del cambio en las instituciones? Uf, qué buena pregunta.

La dirección pública profesional aporta la coherencia al modelo. ¿Cuál es el problema de la dirección pública profesional? Desde el lado de la política nos temen porque creen que usurpamos sus funciones y desde el lado de la gestión recelan por nuestras competencias o por nuestra visión de las organizaciones. Eso, si lo sumas al síndrome del impostor, tienes el combo perfecto.

Pero, ¿cuál es, desde mi punto de vista y tomando literalmente las palabras del profesor Rafa Jiménez Asensio, el papel de la dirección pública? Servir de rótula entre la gestión y la política. Esa pieza de engranaje que hace que la política funcione, tome sus buenas decisiones y la gestión sirva como palanca para que esas decisiones se lleven a cabo, es la dirección pública profesional. Por lo tanto, yo creo que es la piedra angular del sistema, el lintel dentro de ese portal gótico que nos lleva a ejercer buenas políticas públicas.

Y, en este caso, desde las organizaciones tan complejas y heterogéneas en las que pueden desarrollarse el papel de los directivos públicos profesionales, ¿cómo se puede ejercer ese liderazgo innovador? ¿Cómo se moviliza a equipos? ¿Cómo se moviliza a los municipios o a los actores tan distintos que avanzamos juntos? Sí, pero fíjate que yo, cuando hablamos de liderazgo innovador, puede ser un liderazgo ejercido por dirección pública o no ejercido por dirección pública. A mí el liderazgo lo veo como un liderazgo de personas, independientemente de si forma parte de lo que sería el estatus de dirección pública. Siempre que hago formación, que hago mucha formación a empleados, el liderazgo, para mí, tiene que traer un starter pack, una mochila de tres competencias básicas, independientemente del nivel jerárquico, por así decirlo.

En primer lugar, capacidad de hacer prospectiva, visión a largo plazo y, sobre todo, un alineamiento entre la política y la gestión. A mí no me valen planes estratégicos magníficos, un buen tafo, si no se anclan en un proyecto político, es decir, un alineamiento entre gestión y política. En segundo lugar, gestión del caos, gestión de la incertidumbre.

Es muy bonito innovar, hacer cosas chulas, proyectos cuando tienes un viento favorable, pero ¿y cuando no tienes dinero, cuando no tienes gente, cuando todo va mal, cuando...? Gestionar la incertidumbre es la tarea del líder, innovador o no. Y, por último, algo que quizá nos guste a ti y a mí, nos suena muchas veces, es el tema del networking. No concibo el liderazgo unipersonal.

Yo hablo muchas veces, tomando palabras de Fermín Cerezo, un liderazgo deslocalizado, descentralizado, compartido. Entonces, yo creo que los líderes, entre ellos, se retroalimentan. Desde luego que sí, me quedo con ese welcome back.

En un momento en el que la tecnología avanza rápido y, a veces, genera incertidumbre, el gobierno abierto vuelve a cobrar una fuerza magnífica. Participación, transparencia, datos abiertos, integridad, pero también escucha, comunidad y confianza. Porque si algo hemos visto en iniciativas locales, en laboratorios o en redes municipales, es que las comunidades son las que sostienen los cambios, comparten aprendizajes, prueban, fallan y vuelven a intentarlo.

Y ese tejido comunitario es también un activo institucional. Cuéntanos, ¿qué papel juega hoy el gobierno abierto en un contexto donde la inteligencia artificial genera riesgos de opacidad o nuevas asimetrías entre ciudadanía y administración? Juega el mismo papel que cuando Barack Obama, en ese memorándum, en el año 2009, si mal no recuerdo, dijo que había que abrir las instituciones para dotarlas de crítica. El mismo papel.

El gobierno abierto es un paradigma y paradigma hace referencias a un efecto macro. ¿Qué pretendemos con las instituciones? Generar confiabilidad, generar un sentimiento, no sé si decir de pertenencia, sino de confianza. Y el gobierno abierto, a través de sus diferentes pilares, tres, cuatro, en función de las teorías, apuntan precisamente a que la sociedad confía en nosotros.

La capa de la inteligencia artificial distorsiona ese modelo de los pilares porque genera reticencias, genera recelos, pero en la mano del servicio público, en la mano de las instituciones, está el lanzar un mensaje de que la tecnología, la inteligencia artificial o otras tecnologías que están por venir, nos van a dar herramientas para ayudar a gestionar mejor las políticas públicas y a prestar mejores servicios. Por lo tanto, el gobierno abierto está plenamente vigente y las tecnologías que están por venir y vendrán, nos deberían ayudar para reafirmarlo. ¿Cómo se puede fortalecer, en este caso, según tu opinión, la confianza institucional? Pregunta.

Voy a ser un poco naif desde ese punto de vista. No hace falta ser innovador, no hace falta ser experto en inteligencia artificial. Por eso no le he puesto objetivos.

La confianza solo se recupera con ejemplaridad. Quizás una palabra que no esté de moda, pero predicando con el ejemplo. No, la innovación juega en otro orden de magnitudes.

La inteligencia artificial está en otro horizonte. La ejemplaridad es un tema, perdón, la confianza y creer en las instituciones está de lado de la ejemplaridad. Es decir, de predicar con el ejemplo, de hacer cosas bien, y no tanto de código de conducta, de buenas prácticas.

Hazlo bien, mantélo en el tiempo y la gente se fiera de ti. Sin duda que sí. Hablamos ya de las redes, de los ecosistemas de innovación para finalizar este capítulo.

Están llenos de ideas, de talento, de energía. Y, desde tu mirada, ¿qué necesitan para convertirse en espacios que realmente transformen la administración pública y nos empoderen a quienes trabajamos en ella? ¿Las redes? ¿Las redes? El ecosistema de innovación. ¿Puedo decir un taco? Tú eras.

Necesitan cojones, perdón, valentía. Yo creo que los movimientos de innovación necesitan no pedir permiso, necesitan dar un paso al frente, necesitan... Claro, yo oía a Maite Covisa y necesitan a Maites Covisa, muchas Maites Covisa, es decir, mucha motivación y, sobre todo, un puntito de arrogancia, un puntito, por lo que te decía, de no pedir permiso. Finalizamos esta conversación con unas preguntas cortas y unas respuestas aún más cortas.

¿Te animas? Claro. ¿Una persona referente en innovación pública? Siempre me viene a la mente mi amigo Cervin Terezo. ¿Un proyecto provincial que te inspire? El nuestro, provincia, el de inteligencia artificial.

¿Una tecnología que cambiara la gestión pública en los próximos cinco años? Cinco años, inteligencia artificial. Unos pocos más, computación cuántica. Vamos allá.

¿La dirección pública profesional en una sola palabra? Estabilidad. ¿Un libro o película sobre el liderazgo? No soy muy cinéfilo, hay un libro que me gusta mucho, que hace referencia a esos espacios liminales, a esos espacios intermedios donde el directivo se tiene que mover también, creo que se llama Amplitude Rent, porque los generalistas son más buenos que los hiperespecializados, de David Spain, creo que es del año 2020. Apuntadlo todos.

¿Municipios pequeños, un reto o una oportunidad? Reto, desde luego. ¿Una innovación que te gustaría ver ya en todas las administraciones? Sentido común. ¿Café o té para esos maratones de gestión pública? Café.

Y la última pregunta, ¿un consejo para quienes quieren trabajar en innovación desde la administración? Los puntos, como decía Steve Jobs, se unen al final, que no esperen a tener todas las respuestas desde el momento uno, sino que se tiran a la piscina y empiecen a hacer, y probablemente entiendan las cosas al final de la película. Apuntaos ese consejo, Débora Colón. Gracias por acompañarnos hoy y por compartir una visión tan clara sobre cómo las diputaciones, la inteligencia artificial, la innovación y la dirección pública profesional puede transformar el servicio público.

Es un placer haberte tenido aquí en Valencia Innovation Capital. Muchísimas gracias a vosotros, Pilar. Y a quienes nos escucháis, gracias por acompañarnos.

Recordad que podéis encontrar todos los episodios de Nueva Burocracia en Spotify y en YouTube. Os animamos a seguir la conversación en las redes sociales de NovaGob, a imaginar y a materializar nuevos proyectos, y a escuchar más y mejor dentro y fuera de nuestras organizaciones. Esto ha sido Nueva Burocracia, el podcast impulsado por Valencia Innovation Capital con la colaboración de la Fundación NovaGob.