Necesitamos líderes que se jueguen la piel y (buenas) estrategias.

Leo encantado a mi compañero y amigo Fernando Gallego cerrando el año 2024 en su blog hablando de liderazgo y me quedo justo con la última frase de su post:

“Hoy, más que nunca, necesitamos líderes”.

Me levanto temprano este primer día del año y me desayuno con esta noticia de El Mundo. 

“Cuatro dramas de récord: mismos errores y cero autocrítica: El 11-M, la crisis económica, la pandemia y la DANA ponen a prueba la respuesta del Estado ante situaciones límite. Todas comparten poca previsión, descoordinación, sin asumir responsabilidades y con evidencias de choque competencial” 

Me vais a perdonar, pero yo también quiero decir la mía, a ver si soy capaz de empezar el 2025 con el mismo nivel que lo dejó mi querido Fernando. 

Imagen generada por IA

En primer lugar, hacen falta BUENAS estrategias, y recalco lo de buenas porque no todas lo son. 

Ya lo decía Richard P. Rumelt, una buena estrategia posee una estructura lógica esencial que se compone de tres elementos: un diagnóstico, una política rectora y una acción coherente. 

1.- Un diagnóstico, que define o explica la naturaleza del desafío. Un buen diagnóstico simplifica la complejidad, a menudo abrumadora, de la realidad, identifica los aspectos fundamentales de la situación por la que atraviesa la organización. 

2.- Una política de orientación para afrontar el reto. Se trata de un enfoque global para hacer frente o superar los obstáculos identificados en el diagnóstico. 

3.- Un conjunto de acciones coherentes destinadas a llevar a cabo la política rectora. Son pasos que se coordinan entre sí para conseguir llevar a cabo la política rectora.

Dicho de otra forma, una estrategia es una forma de salvar una dificultad, un enfoque para superar un obstáculo, una respuesta a un desafío. Si no se define el reto, es difícil o imposible valorar la calidad de la estrategia. 

Poco más que añadir.

Por su parte, la mala estrategia no es simplemente la ausencia de buena estrategia, sino que surge de conceptos erróneos específicos y de disfunciones del liderazgo. 

Para detectar una mala estrategia, solo busca una o más de una de sus cuatro principales señas de identidad: 

Palabrería: un montón de conceptos estéticos o argumentos vacíos de contenido. Utiliza la grandilocuencia, palabras infladas e innecesariamente absurdas para crear la ilusión de que se trata de un pensamiento de alto nivel. 

Fracasar a la hora de afrontar el reto: una mala estrategia no reconoce ni define el reto. Cuando no se define el reto, no se puede pensar una estrategia ni mejorarla. 

Confundir objetivos con estrategia: muchas malas estrategias son solo declaraciones de intenciones en lugar de planes para superar los obstáculos. 

Malos objetivos estratégicos:  un líder establece un objetivo estratégico como medio para alcanzar un fin. Los objetivos estratégicos son «malos» cuando no abordan cuestiones esenciales o cuando son impracticables. 

Por otro lado, y estrechamente relacionado con lo anterior, por seguir el enfoque planteado por Fernando, nos hacen falta más líderes que sean capaces de jugarse la piel, es decir, que tengan un compromiso muy fuerte con su organización. 

Hay una expresión anglosajona que lo representa muy bien, "Skin in the Game", y que se emplea para hacer referencia a cuando una parte involucrada en un proyecto aumenta su nivel de implicación en el mismo haciéndose partícipe de las ganancias. Y, evidentemente, de las pérdidas. Algo así como cuando un Directivo de una organización compra con su propio dinero acciones de la empresa que está dirigiendo.

N. Taleb, en su libro homónimo, va mucho más allá en la interpretación de dicha expresión, considerándola un paradigma de trabajo que puede aplicarse a todos los ámbitos de nuestras vidas. El autor desconfía de los escenarios de toma de decisiones donde los verdaderos responsables no se involucran skin in the game porque, en general, dice, "el agua va siempre por el camino de menor resistencia".

En definitiva, que la capacidad de poner la propia piel en juego suele ser un criterio crítico de confianza a la hora de formular estrategias organizativas. 

Feliz 2025 a todo el mundo ;-)